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创业故事

蒙牛牛根生的创业传奇

    蒙牛牛根生的创业传奇
    创办蒙牛
    1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随
    后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。
    免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。
    九死一生 "哀兵必胜"
    1999年,牛根生卖掉自己和妻子的股份,用100多万元注册了蒙牛。伊利传出话来,"一百万
    元能干什么!"牛根生对蒙牛的将来也不是有十分的把握。但是令牛根生出乎意料的是,郑俊
    怀的手下大将,包括液体奶的老总、冰淇淋的老总,纷纷弃大就小,跑到牛根生那边去了。这
    样先后"哗变"的,大概有三四百人。牛根生曾告诫他们:"你们不要弃明投暗。"但大家坚
    定地认为他不是"暗"而是"明"。这些忠诚的老部下演出了一幕"哀兵必胜"的悲壮剧:他
    们或者变卖自己的股份,或者借贷,有的甚至把自己留作养老的钱也倾囊而出......一位中层干
    部说,"可以说大家连买棺材的钱都拿出来了"。在大家的努力下,凑了一千多万元的"同心
    钱"。蒙牛终于成立了,然而面对如此信任他的老部下们,牛根生感到肩上的担子无比沉重。
    蒙牛仅在诞生第一年,就遭受了6次由同行发动的致命打击。即便到了2003年,依然受到过有计
    划的新闻诽谤,被牛根生善意称作"竞争队友"的同行,却恶意地斥资600万元企图置蒙牛于死
    地。2004年也是个多事之秋,这一年,蒙牛先后遭受了新闻诽谤和来自犯罪分子的连环恐吓。
    身经百战的牛根生回首这些往事时置之一笑:"世上难产的东西有两种,一种是死胎,一种是
    巨婴。看来我们被逼成了后者。"九死一生的蒙牛集团没有倒下,以品牌和信誉赢得了消费者
    的青睐。有人说,蒙牛的成功是个奇迹。牛根生否认"奇迹"的说法,无论是从经验还是从能
    力上,蒙牛的成功的确令人叹为观止,却也是水到渠成的结果。
    当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。
    但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始
    的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古
    第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋
    和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
    对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是"打不还手,骂不还口,只有这种方式才
    能活下来,同时还能长大。"面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:"如果不还手
    是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂
    ,为了自己能够生存出、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程
    都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。"
    弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,蒙牛集团董事长牛根生想到了借力资本高
    手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着"锄强扶
    弱"口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生
    套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层
    要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如
    果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管
    理团队。
    在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈,这是没
    有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。
    但是在强敌环侍的时候,只有"快鱼"才能生存,否则就只能被"大鱼"吃掉。牛根生同
    意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
    有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001
    年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。"
    蒙牛速度"在中国企业界引人注目。CCTV2003"中国经济年度人物"对牛根生的颁奖辞写道:
    "他是一头牛,却跑出了火箭的速度。"
    蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元
    为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。
    2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金
    额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。
    这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算,
    3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
    俯首甘为孺子牛
    牛根生讲了这样一个故事:有一年,他去内蒙古巴盟的蒙牛分厂,途中下车买瓜,瓜农看过
    电视,认出他是老牛,连钱也不要了。瓜农说自从来了蒙牛,他们家怎么养了牛,怎么挣了钱
    ,怎么盖了房......牛根生颇有感慨地说:"一个不认识的人,看见你就像看见自己的亲人,这
    让我特别感慨。让认识你的人受益,还不能算好;让不认识你的人也受益,那才是真好。"牛
    根生这种情系农民的想法真正让地方农民富了起来,也带动了一方经济的发展。有资料显示,
    蒙牛创立以来,新增奶牛80多万头,产业链条辐射200多万农牧民;仅2004年,就收奶150万吨
    ,发放奶款约30亿元,已成为中国乳界收奶量最大的农业产业化"第一龙头"。牛根生说:"
    发达国家,中国的农民,同在一个市场竞争,是他们的对手吗?中国最可怜的是农民。好多农
    牧民,连城市都没去过,怎么打市场呢?带领数百万农民闯市场,你就是他的市场,你的作为
    决定他的市场地位。"2004年6月,蒙牛集团在香港上市,不仅代表了蒙牛人的成功,也可以说
    是蒙牛集团"代表中国120万奶农走向国际市场。"牛根生终于能带领蒙牛人"拿国际股民的钱
    ,办中国农民的事"了。
    财散人聚 财聚人散
    2005年1月12日,一个爆炸性消息在网上以惊人的速度传播:作为蒙牛最大的自然人股东,牛根
    生将自己不到10%的股份全部捐出,创立了保障蒙牛百年发展的"老牛专项基金"。据知情人士
    介绍,早在2003年圣诞节,牛根生便对当时负责蒙牛上市法律事务的律师表示,公司一旦上市
    ,就将捐出个人全部股份设立专项基金。2004年6月上市后,正式开始办理相关法律手续。其间
    ,家人几经商量,颇为慎重;中外律师三番五次往来返稿。2004年底,蒙牛事业发展促进会正
    式创立,"老牛专项基金"也随之设立。有人说,牛根生在"作秀",而熟悉他的人都知道,
    牛根生信奉"财散人聚,财聚人散"的经营哲学已不是一朝一夕。牛根生总是将红利与大家分
    享,早在伊利任职期间,公司给他钱让他买一部好车,他却为他直接部下每人买了辆面包车;
    他曾将自己的108万元年薪分给了大家。
    创办蒙牛后,他每年的红利大半用作奖励员工和经销商......算起来,牛根生拿自己的钱奖励手
    下的员工也有十几个年头了。小奖几千几万,大奖几十万上百万。他领导的企业发展快,与"
    财散人聚,财聚人散"极有关系。如今,牛根生又捐出了自己全部的股份,这不仅是国内首位
    有此举动的企业家,也是全世界第一个捐出自己全部股份的华人企业家。对此,牛根生说:"
    从蒙牛创立那天起,我们就立志为子孙后代建立一个'百年老店',为国家民族打造一个世界
    品牌。可是,我和我的团队成员都活不了一百年。让蒙牛活到一百岁就需要建立一种推进机制
    。于是,就想到成立一个'老牛专项基金'。主要用于褒奖对蒙牛集团作出突出贡献的人士或
    机构,在员工个人遭遇不幸或生活窘困时,也可向基金申请帮助。"捐赠程序完成后,牛根生
    表示:"金钱能使人生而复死,精神能使人死而复生。我们家庭成员四个人商量过,富贵不过三代,
    给后代留下有形资产不如留下无形资产......从无到有,再从有到无--任何人都少不了走这一步。
    在有生之年就看到自己从有到无,我看我比
    许多人都幸运。"对于留给后代的财富,牛根生说:"因为我的父亲什么也没有,所以,我靠
    自己的才智和能力才有了今天。如果我的父亲给我留下太多的东西,我可能就不这样奋斗、进
    取了。同样道理,我要给我的儿女留下怎样从无到有的本事,而不是留下钱财。我想留下的东
    西,是永久的、永续的。那才是真的东西。社会上虚假的东西不少。生不带来,死不带去,大
    家都背会了,但不少人没有体会到。我们国家的创新有可能超过西方发达国家。只有我们创新
    了,才有可能走到发达国家的前面。我总是想到社会的事,因为受社会主义国家的教育 ,总是
    从社会角度想。局部做好了,全局就是好的。从无到有,不容易;从有到无,特别是有组织、
    有准备地从有到无,更难,但这是最大的快乐。"
    蒙牛集团董事长牛根生的一生
    1958年,一个出生不足满月的男孩儿,被父母以50元的价格卖给一户牛姓人家。牛姓父亲
    的职业是养牛,从此,这个由养父和养母抚养的孩子便与牛结下了不解之缘。养父自家未生孩
    子,期望通过抱养来栽根立后,所以给这个苦命的孩子取名为"根生"。
    牛根生从小尝尽世间冷暖,父亲解放前被抓过壮丁,有过一段从警经历,且在国民党逃离大陆
    前,阴差阳错,文档上给了他一个虚拟的头衔--警长;养母曾是国民党高官的姨太太;两个
    "特殊"人物,在那样特殊的社会背景下,牛根生的遭遇可想而知。解放战争期间,养母曾把
    自己的财产广为散发,一部分送了人,一部分是寄存在别人那里。六十年代,由于生活困难,
    养母领着牛根生试图找回那些寄存的东西,人家不仅不承认,还把母子俩给轰了出去。
    河东河西,人情冷暖,对牛根生的财富观产生了深远的影响。这个时候的牛根生初次体会到"
    财聚人散,财散人聚"的观念。回想年少往事,牛根生说:"母亲嘱咐的两句话让我终生难忘
    ,一句是'要想知道,打个颠倒',另一句是'吃亏是福,占便宜是祸'。我十几岁的时候,
    父母离开了我,我差点饿死、冻死。是**救了我。我对党的认识全是体会的,不是背会的
    。"牛根生复杂的经历也造就了他一生的优秀品质:容忍、刚强、独立、不屈不挠......
    牛根生1978年继承父业,开始养牛。1983年进入伊利的前身--回民奶食品总厂。在伊利,他
    从一个洗瓶工开始干起,当过班组长、工段长、车间主任、分厂副厂长、分厂厂长,一直做到
    生产经营副总裁,牛根生在这个位置兢兢业业一干就是八年。1987年,工厂为新出的雪糕搞调
    研,牛根生拿给儿子尝。不料,儿子才咬一口,就将整支雪糕扔到了地上。他没有怪儿子,而
    是反思自己的产品:产品做不好,连自己的儿子都不理会,更何况消费者了。
    从那时起,牛根生发誓要把伊利雪糕做成中国第一!为了做出品牌,他去求教一位非常著名的
    策划人。"三番五次登门拜访,但是人家一次又一次地推掉我。我跟策划人说,我虽然是卖冰
    棍的,但是我表哥非常了不起。他问:你表哥是谁?我说:卖汽水的可口可乐。卖冰棍的是卖
    汽水的孪生兄弟,既然可口可乐可以做品牌,卖冰棍的为什么就不能做品牌?"几年后,牛根
    生做到了:伊利雪糕风靡全国,销售额由1987年的15万元增长为1997年的7亿元,成为中国冰淇
    淋第一品牌。牛根生的区域销售额占到伊利总销售额的80%。1998年,牛根生突然被免职。有人
    称,这是一段充满个人恩怨同时夹杂着体制之痛的"草原公案"。
    如今,牛根生正像一头默默耕耘的老黄牛。多年来一直秉承他的人生哲学和财富观念,尽管"
    散财"之举众说纷纭,有人冷眼相看,有人拍手称赞。而牛根生只是在坚持走自己的路,在为
    蒙牛人、为农民、为社会劳作不息,耕耘不辍......

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